Regionen mangler også en samlet identitet – hver afdeling eller hvert hospital betragter sig meget som en enhed, og det betyder, at samarbejdet på tværs af hospitalerne i regionen ikke fungerer særlig godt. Derfor får man ikke udnyttet kapaciteten i hele regionen optimalt, hvis én afdeling har problemer.
På Mave-tarm-kirurgisk afdeling har enhedsidentiteten endda for mange medarbejdere været knyttet til endnu mindre enheder såsom de enkelte teams eller sengeafsnit.
Det er særligt de overordnede styringsmekanismer og særligt den eksisterende budgetstyringsmodel i regionen og internt på hospitalerne, der umiddelbart opleves som hæmmende for et mere helhedsorienteret samarbejde mellem hospitalsenhederne og til en vis grad en række hospitalsafdelinger internt på Aarhus Universitetshospital. Derudover er der stadig faglige uenigheder om, hvordan forskellige funktioner og behandlingsmetoder skal organiseres. Den overordnede struktur for hospitalerne i regionen synes heller ikke helt indarbejdet eller accepteret i den daglige drift.
"Analysen rummer mange gode anbefalinger, herunder nogle vi allerede har sat i værk, som at en fælles pulje - og ikke det enkelte hospital - betaler, når en patient kun kan få rettidig behandling på et hospital i udlandet. Det skal være tydeligt for alle, hvordan vi ønsker og forventer, at hospitalerne samarbejder," siger koncerndirektør Poul Michaelsen.
Analysen er et led i den syv-punktsplan for en styrket kræftbehandling, som politikerne i regionsrådet i Region Midtjylland vedtog, efter at patientrettigheder blev overtrådt på mave- og tarmkræftafdelingen på Aarhus Universitetshospital, og hvor over 300 kræftpatienter ventede for længe på operationer på afdelingen.
Analysen er gennemført af konsulenthuset Implement Consulting Group for Region Midtjylland.
"Vi har et stort ønske om at lære af denne ulykkelige sag. Patienterne skal have rettidig behandling, og vi skal gøre, hvad vi kan, for at undgå lignende problemer i fremtiden. Netop derfor har kerneårsagsanalysen fokus på læring," siger regionsrådsformand Anders Kühnau (Soc) i en pressemeddelelse.
Tillidskløft
Analysen bygger på over 90 interviews med både patienter, ansatte i regionen og på hospitalerne, tidligere ansatte samt politikere i regionsrådet. Det er alle personer med direkte eller indirekte tilknytning til mave- og tarmkirurgisk afdeling.
Og analysen afslører en dyb tillidkløft, som gør, at sundhedspersonalet ikke stoler på, at politikere og topembedsfolk i regionen får de rigtige informationer og lytter og forstår deres udfordringer, hvis der eksempelvis er problemer med at leve op til reglerne. "Der er meget langt mellem den virkelighedsforståelse, der præger den politiske dialog, og den virkelighed, medarbejderne oplever at stå i til hverdag," hedder det i analysen om medarbejdernes oplevelse.
"Analysen har afdækket, at der har været en udbredt, lav tillid til, at de udmeldinger, der kommer fra politisk hold, også holder dagen efter. Det skal ses i kombination med en oplevelse af, at de politiske udmeldinger har været uklare, og at de prioriteringer, der er blevet foretaget af det politiske niveau i regionen, ofte er blevet oplevet som uforståelige for særligt de sundhedsfaglige medarbejderne med patientkontakt," står der i rapporten.
Omvendt har det politiske niveau også lav tillid til de informationer, der kommer fra medarbejdere ude på hospitalet.
"Det skaber en uheldig dynamik, hvor beslutninger indimellem bliver baseret på informationer og udsagn, der er indhentet uden for organisationen og via mere uformelle kanaler," skriver Implement i analysen.
Kerneårsagsanalysen skal behandles politisk på udvalgsmøder i løbet af oktober. Implement skriver i analysen, at de udfordringer, som sundhedsvæsenet til sammen og sygehusvæsenet specifik står med, ikke er isoleret til Region Midtjylland.
"Det betyder også, at der kan være læring fra forløbet vedr. overskridelser af de maksimale ventetider på MTK på AUH, som har bredere national interesse og relevans."
Fakta: Anbefaler tættere samarbejde
Implement Healthcare anbefaler seks initiativer, som Region Midtjylland bør arbejde videre med. Implement skriver, at håbet er, at andre dele af sundhedsvæsenet og sygehusvæsenet i Danmark vil blive inspireret af de foreslåede initiativer.
Målet med indsatserne er enkelt, skriver Implement: "At understøtte, at udfordringer uden uhensigtsmæssige forsinkelser trygt og tillidsfuldt kan eskaleres vertikalt i ledelseskæderne og gribes effektivt, når der er behov for det. Samtidig skal det understøtte, at det samlede sygehussystem er mest muligt responsivt for de nødvendige forandringer, der følger heraf."
- Koncern- og regionsfællesskab, forstået som ét integreret og fælles sygehussystem med samme mål, sikrer bedst mulig udnyttelse af de samlede ressourcer og kapacitet samt skaber et bedre grundlag for fleksible løsninger med færre forsinkelser i samarbejdet mv. Et centralt element i dette initiativ er at tydeliggøre ledernes ansvar for sammen at ”lede i mellemrummene” – både vertikalt og horisontalt. Det omfatter også en afklaring af, hvordan de sundhedsfaglige og økonomiske samarbejdspræmisser skal se ud for bedst at understøtte dette. Initiativet vil desuden være et vigtigt grundlag for hurtig implementering af nødvendige regionfælles løsninger.
- Tydelig og fælles forventningsafstemning mellem politisk niveau, koncerndirektion og koncernledelse om samspil, øget gensidig forståelse osv. som fremmende for et effektivt, tillidsfuldt og konstruktivt samspil i hele organisationen.
- Udvikling og afklaring af samlet strategi for stabsfunktionernes roller og samspil med de kliniske afdelinger – med afsæt i en regionfælles strategi eller målsætning, og med implementering af justeret praksis og arbejdsdeling samt gensidige kompetence- og kapabilitetsforudsætninger samt gensidig forståelse, respekt og åbenhed for at skabe et tillidsfuldt samarbejde. Initiativet bør også omfatte økonomisk og sundhedsfaglig ”omkostnings- og gevinstvurdering” af funktioner og opgavefordelingen.
- Etablering af transparens både horisontalt og vertikalt i organisationen og fælles billede af udviklingen af hhv. behov og leveranceevne (og herunder kapacitet), som grundlag for tidligere og mere proaktivitet i indsatser, samt prioriteringsdiskussioner på både politisk og øverste ledelsesmæssige niveau i regionen. Dette vil også være understøttende for mere koncernfællesskab og optimering af den samlede kapacitets- og ressourceudnyttelse. Det er selvsagt også et stærkt grundlag for nøgternt at kunne konstatere, når/hvis behovene mere generelt overstiger det, der kan leveres inden for de tilgængelige ressourcer og kapacitet.
- Afklaring og specificering af forventningerne til afdelingsledelsernes opgaver, ansvar og handlerum – samt etablering af de nødvendige understøttende kapabiliteter, udviklings- og støtteindsatser – fælles i regionen. Et særligt kritisk udviklingsområde er forudsætninger for at lede det kliniske arbejde i et felt, hvor den fortsatte subspecialisering stiller nye krav. Herunder ligger også en beslutning om placeringen og håndteringen af de svære, men nødvendige personalemæssige beslutninger, der må tages af hensyn til den samlede afdelings bæredygtighed og leveranceevne, men som eventuelt kan have konsekvenser for evnen til at fastholde højtspecialiserede funktioner på enten landsdels- eller landsniveau.
- Udvikling eller fastlæggelse samt bred implementering af fælles model for det kontinuerlige (patientnære) forbedringsarbejde, så der er bred tillid til, at optimering, udvikling og nytænkning, (og herunder ibrugtagning af teknologiske løsninger, der kan bidrage til at lukke gabet mellem behovet for og udbuddet af medarbejdere) generelt set og kontinuerligt er udnyttet og genbesøgt.
Kilde: Kerneårsagsanalyse. Læringspunkter fra forløbet vedr. overskridelser af maksimale ventetider
